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パワーハラスメントと闘った私の経験!

 私は、一部上場会社の国内営業部門に所属しており入社して30年、立場は国内直営支店の支店長です。支店長になったのが、平成8年10月、その時の国内直営支店数は全国に400店あり、また支店長も400人いたことになります。特に転勤についての社内規定はないのですが、支店長は平均2年ごとに転勤し、自身が転勤先を決めることはできません。

 しかし、自分の希望を聞き入れられた者もいますしまったく転勤しない支店長も存在します。また、昇進・昇格についても転勤先希望受け入れ!?との関連した人事異動が行われています。その理由の中にはパワハラが密接に関連しているとも考えられます。

 営業部門の最大の職責は、売り上げを増加し利益を出すこと。その目的のため、全国の支店は支店長を中心に支店スタッフが一丸となって各支店同士が売上高を競い合いながらお互いを意識しあって営業活動に邁進することになります。

 指示命令系統・構成は、経営トップを頂点に営業本部長→営業部長→グループリーダー→営業係長、ここまでが本部デスクです。そして、現場のトップに全国11地区、地区代表支店長→地区統括支店長→一般支店長→支店営業社員→非正規社員となっています。なお、地区代表支店長の位は本部営業部長と同等程度です。

 パワーハラスメントの実態、それは立場の違い、年齢、営業成績、先輩後輩、知識の有無において相手を見下し、上から目線になりがちであること、それを無意識と意識的にすることだと思います。具体的には、地区代表支店長と一般支店長との間で最も行われており、そこに要領のよい地区統括支店長がこだわってくるという構図。そして、ストレスを抱えた支店長が支店スタッフに同じことを行っています。

 立場的に優位にある地区代表支店長は、成績の良し悪しに関係なく自分の意見に同調しない者を追い詰め左遷人事に関与し、退職へと追い詰めます。表向きは成績を理由にしますが、成績の悪くない場合にはいきなりの人事異動をやります。イエスマンには売り上げの良い支店、言うことを聞かない者は悪い支店へという具合です。その状況に至るまでには、本部より地区に予算が与えられ地区代表が各支店に予算数字を振り分けます。

 そこで自分の意に背く支店長には、その支店の能力以上の数字を突き付け、その売り上げ日報が遅れようものなら、それはそれは厳しく罵声を浴びせ、また地区代表支店に呼び出し、やる気があるのか無いのかなどの言葉で追い詰めていきます。

 これらのやり取りには、最も重要かつ必要で会社の未来や社員のことを考えた社内秩序、営業戦略・戦術といった考え方はなく、まるで政治の世界を見ているような派閥競争のようです。このあたりが発展できる会社とそうでない会社との差だと思います。

 これらは会社の体質とでも言いましょうか、このようなやり方が通用していた時代だったとでも言いましょうか、我社の将来が心配です。もう少し詳細に申しますと、一般支店長が昇進・昇格していくには地区代表にゴマをすりどんなことにもイエスマンでなけばなりません。イエスマンになれば成績の良い支店に転勤できるのです。

 そして、地区代表も経営トップに対し同じようにイエスマンであり、定期的に貢物? それは大層な物品を持参していたようです。本来なさなければならない各部署の問題点、なにをやったか、何が不足しているのか、何を改善するのか等の考えと行動がなく、ただ無駄に社員の心や経費を無駄にしていただけだと思います。

 そのような状況であっても売上が確保でき、毎年前年対比で伸びていた時代もありましたが、いつまでも続くわけがありません。そして、世界、国内情勢の変化、社内や同業他社での不祥事が社会問題化しはじめました。

 当然のごとく会社業績も年々下がっていき、自らのコンプライアンス問題に目を背けられない現在の状況です。その状況とは、400店あった支店数は100店弱に、支店長60人余り。売上高については、年間300~400億程度売り上があったものが、もう10年以上赤字続きです。後れを取った会社は岐路に立たされています。これは経営トップの失敗であることは確かだと思います。

 私は平成6年10月、このような問題に立ち向かうため社外のある労働組合に加盟しました。その時、同志を募りましたが組合に入った支店長は私を含め二人、支店スタッフ16人でした。二人以外の支店長は上からの報復を恐れ、動こうとはしませんでした。

 状況が理解できていない者もいましたが、その時、入の無知、無関心、弱さというものを知ることになりました。私としては自分自身を守るために取ったこの行動が、他者(私を悪者扱いする情けない支店長たち)をも助けることに繋がると思い、誇りと充実感を感じていたことも確かです。

 弱い者いじめする会社との労働裁判闘争は7年の年月を要しました。東京地裁にまで持ち込みましたが、結果は私を含め金銭和解という決着でした。会社は全面的にこちらの主張を受け入れ、退職寸前だった支店長二人は元のポジションに復帰し、支店長評価制度及び、支店スタッフの各制度改革を実行させることができました。

 この時、パワハラを受けていた支店長4人(後の組合加入者)は会社規定通り無事定年退職され、リストラ対象になっていた支店スタッフ16人、内14人は金銭解決。残る二人のうち一人は待遇そのままで本人希望の別部署へ、最後の一人は、元のポジションにて雇用条件を改善され活動中です。

 現在、会社の風通しは以前に比べよくはなりましたが、問題を問題とも思っていない幹部社員は残存し、相変らずパワーハラスメント行為を続けています。私のポジションは変わらずですが、同期の者に比べ昇進・昇格は遅れ、その機会を奪われた形になっています。ただし、報酬については和解条件の内容になっています。以上が私の闘いの経験です。
 
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